چکیده:
إن التحولات في بيئة المنظمات هي ظاهرة تؤثر دائمًا بشكل عميق على أدائها، وأولئك الذين يمكنهم الوصول إلى وجهتهم من هذا البحر المتلاطم هم الذين يتحملون الأمواج الهائجة من خلال اتخاذ التدابير المناسبة، ويحققون ميزة تنافسية من خلال الاستخدام الفعال والكفء لمواردهم. أحد الأدوات الفعالة للقيام بهذه المهمة هو صياغة استراتيجية محددة ومتماسكة. الاستراتيجية هي خطة لتحريك المنظمة من الوضع الحالي إلى الوضع المرغوب فيه. إن تحديد أفضل استراتيجية إنتاج ليس بالأمر السهل بسبب الخيارات الواسعة والقيود التي تواجهها المنظمة. لقد اقترح الباحثون أطرًا متعددة لصياغة استراتيجية المنظمة. نظرًا لأن نظام الإنتاج يجب أن يعكس استراتيجية الإنتاج للشركة وأولوياتها التنافسية المختارة، فإن تقديم أدوات لتقييم التوافق بين استراتيجية الإنتاج ونظام الإنتاج يمكن أن يدعم الموقع التنافسي للشركات. أحد النماذج المناسبة لمعالجة هذا الموضوع بنهج صناعي هو ورقة ميلتنبرغ الاستراتيجية (Miltenberg Strategy Worksheet). في هذه المقال، تم إجراء بحث تجريبي بمنهج دراسة الحالة في إحدى الشركات الموردة لشركة إيران خودرو لصياغة استراتيجية الإنتاج. ومن أجل صحة البحث وتجنب الأحكام المسبقة في تحديد مستويات الإنتاج، تم استخدام قائمة التحقق (Checklist)، وكذلك تم استخدام نهج تحليل التسلسل الهرمي للعمليات لتصنيف الاستراتيجيات.
خلاصه ماشینی:
نظرًا لأن نظام الإنتاج يجب أن يكون انعكاسًا لاستراتيجية الإنتاج في الشركة وأولوياتها التنافسية المختارة، فإن تقديم أدوات لتقييم التوافق بين استراتيجية الإنتاج ونظام الإنتاج يمكن أن يدعم الموقف التنافسي للشركات.
الأداء: خصائص المنتج والحد الذي تسمح فيه الخصائص أو التصميم للمنتج بأن يقوم بمهام لا تستطيع المنتجات الأخرى القيام بها المرونة: الحد الذي يمكن عنده زيادة أو تقليل حجم المنتجات المتاحة للاستجابة السريعة لاحتياجات العملاء القبول: يمكن أن تزداد أو تنقص الابتكار: القدرة على تقديم منتجات جديدة بسرعة أو إحداث تغييرات في التصميم للمنتجات الموجودة المخرجات الإنتاجية هي نفسها الاستراتيجيات التنافسية على مستوى وحدة الأعمال ٢.
الآن يجب أن نجيب على هذا السؤال: ما هي الآلية الموجودة لاختيار النظام الإنتاجي الأكثر ملاءمة لموقف معين؟ يعد جزء التحليل التنافسي ٢ لاستراتيجية الإنتاج في ورقة عمل استراتيجية الإنتاج، هو المكان الذي يتم فيه إجراء هذا العمل، حيث يتم تحويل احتياجات العميل إلى مخرجات إنتاجية محددة، ويتم تنظيم مستويات الأهداف لكل مخرج، ويتم تحديد النظام المناسب.
وتتمثل رؤوس هذا الإطار فيما يلي: (الخطوة الأولى) أين تقع الاستراتيجية الإنتاجية للشركة في الوقت الحالي؟ (الخطوة الثانية) ما هو الموقع المرغوب لاستراتيجية الشركة الإنتاجية؟ (الخطوة الثالثة) كيف يمكن الوصول من الوضع الحالي إلى الوضع الاستراتيجي المرغوب؟ إن تطبيق النهج المكون من ثلاث خطوات الذي قدمه ميلتنبرغ عملي وبسيط، ولكن من أجل فهم أفضل للنهج المقترح من قبل ميلتنبرغ وتحليل استراتيجية الإنتاج، تم إجراء تعديلات على النهج وتم تقديم عملية البحث في شكل مخطط تدفقي.
في هذه الخطوة، يُطرح السؤال التالي: هل هناك توافق بين النظام الإنتاجي المحدد في الخطوتين الأولى والثانية؟ إذا كانت الإجابة على هذا السؤال إيجابية، فعندئذ يجب تعديل الروافع الإنتاجية في جزء روافع ورقة العمل بحيث يكون النظام الإنتاجي قادراً على تقديم المخرجات الفائزة بالطلبات والمرغوبة في مستويات الأهداف.
(
, 
, 
)
