Abstract:
هدف این پژوهش، بررسی چگونگی تسهیل پیادهسازی تغییرات پیچیده سازمانی از طریق نقش رهبری اصیل میباشد. این تحقیق از مباحث نظری «رهبری اصیل» و «نظریه خودتعیینگری» برای تبیین تسهیل پیادهسازی این تغییرات و افزایش تعهد کارکنان به آنها بهره گرفته است. در تغییرات پیچیده، الزاما طرحی کامل و از قبل تهیه شده ای وجود ندارد. همچنین، پیشرفت تغییرات الزاما فرایندی خطی و مستمر نیست و در این مسیر شکستها و یادگیریهای مختلفی میتواند پیش بیاید. لذا، تعهد به تغییر تا آخرین مراحل این نوع تغییرات ضروری است. با توجه به مدل نظری این تحقیق، انتظار می رود رهبری اصیل از طریق ساز و کارهائی، بر «تعهد عاطفی» کارکنان در این نوع تغییرات تاثیر بگذارد. در تحقیقی پیمایشی، با استفاده از نمونه ای 269 نفره از کارکنان سازمانِی که در حال پیادهسازی تغییری پیچیده بود، داده ها جمع آوری شدند. سپس، تحلیل عاملی اکتشافی و رگرسیون چندگانه مورد استفاده قرار گرفتند. بر اساس نتایج، سه مورد از پنج فرضیه تحقیق پشتیبانی شدند. وجود رابطه بین «رهبری اصیل برای تغییر» با «جو حامی اختیار» برای کارکنان پشتیبانی شد. همچنین «جو حامی اختیار» نیز دارای رابطه با «انگیزش مختارانه برای تغییر» در کارکنان بود. در نهایت رابطه انگیزش مختارانه برای تغییر نیز با «تعهد عاطفی به تغییر» پشتیبانی شد. با توجه به استفاده از رویکرد اکتشافی در تحلیل آماری، یافته های جالب جدیدی هم شناسایی شدند که در مقاله مورد بررسی قرار گرفته اند.
The purpose of this study is to facilitate the implementation of "organizational complex change" that is important in today's organizational competitive environment. To this end, and to increase employees' commitment to change, the study utilized the role of "authentic leadership" and "autonomy supportive climate". There is no pre-determined or final plan in complex changes, and several failures and learning opportunities may exist during such changes. Thus, having employees’ commitment for change till reaching the goals of change is crucial. In this study, using data from 269 employees involved in an organizational complex change, relationships between variables were tested to finally identify how authentic leadership for change can enhance employees' "affective commitment to change”. For this purpose, exploratory factor analysis and multiple regression were conducted, and 3 out of 5 hypotheses were supported. Based on the results, it was supported that authentic leadership for change is related to "autonomy-supportive climate" about change for its employees. This climate is also related to "autonomous motivation for change” in employees, which was ultimately related to employees’ affective commitment to change. Considering the exploratory nature of the study, some other interesting findings were identified that are discussed.
Machine summary:
همچنين پيشنهاد شده است که رهبري اصيل تغيير از طريق تقويت جو حـامي اختيـار دروني براي تغييري پيچيده در سازمان ، تعهد عاطفي کارکنان را به تغيير افزايش داده و موجب بهبود نگرش هاي ايشان به فرايند تغيير شود.
بر اين اسـاس فرضـيه زيـر ارائه ميشود: فرضيه دوم : «جو حامي اختيار دروني» ادراک شده توسط اعضاي سازمان بـراي تغييـر پيچيده داراي رابطه مثبت با «انگيزش مختارانه » در کارکنان براي آن تغيير است .
رابطه جديد ديگري که در اين تحقيق مورد توجه نبود، اما در يافته هـا شناسـايي شـد، رابطه مستقيم ميان جو حامي اختيار دروني براي تغيير و تعهد عاطفي کارکنـان بـه انجـام فعاليت هاي مرتبط با تغيير است .
Effective leadership and culture in Iran: An empirical study, Applied Psychology: An International Review, 50 (4), 532-558.
Self-determination theory in work organizations: The state of a science.
Self-determination theory and work motivation.
A temporal analysis of the relation between organizational commitment and work motivation.
Facilitating acceptance of organizational change:The importance of self-determination.
Self-determination theory as a framework for understanding organizational commitment.
On the motivational nature of authentic leadership practices: a latent profile analysis based on self- determination theory.
The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self-Determination Theory, 33-49.
Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure.
13 Self-Determination heory SDT) 14 Autonomy upportiveClimate 15 AutonomousMotivation 16 ControlMotivation 17 Planned hange 18 Long erm 19 Continuous 20 terative 21 dmondson, .
57Quantitative 58 urvey 59Cross ectional 60Neider, .